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   导读   

科特的组织变革表面于今已经组织穿越不确定性的"导航仪"，它将概括的组织变革落地为具体四肢材干，并领导管理者：变革的得胜不仅依赖经过联想，更取决于对东谈主性规则的长远洞悉。

作家 | 方振邦 韩宁

摘编 | 聪惠君

开始 | 《百年管理》

约翰 · 科特曾用 10 年的时刻，提防不雅察了 100 多家试图把我方校正得更具有竞争力的公司，然后从中精良出了组织变革中的八个材插手两条要紧训导。

▲约翰 · 科特（John P. Kotter，1947 年—），好意思国疏导力巨匠，主要著述《疏导变革》《变革之心》等。

这八个材干是：

01. 制造进攻感。

进攻感是进行变革行径的必要前提，让组织中有充足的东谈主在责任中保抓一定的进攻感是组织运调理革的基础。在变革运转前，组织不错通过试验商场和竞争近况，识别、研究危急与机遇，以致罕见制造公司的危急来使职工产生进攻感，进而意志到进行变革的必要性和要紧性。

02. 组建强有劲的疏导定约。

组织一朝赢得了进攻感，变革就大势所趋。这时，有远见的疏导者应该立即入部下手组建强有劲的疏导定约，饱读励群体成员协同作战，而不是将变革的任务或重点放在某一个东谈主身上，使其对变革进行鼓舞。

03. 构建明晰的愿景及打算。

在变革之初构建明晰的愿景与打算有助于领导变革，并引发组织成员的劲头，而联想罢了这一愿景打算的政策不错让组织成员明确远程地点。

04. 充分与变革小构成员进行疏导。

诈骗各式可能的引子工夫，与成员们针对新制定出的愿景、打算以及政策进行宣传与疏导，况且通过已设置起的疏导定约来示范传授新的步履。

05. 予以小构成员充分的授权去实实四肢方针。

授权并不是简单地进行职权予以或职权转动，而是饱读励非传统的行径、不雅点与步履，以改革严重挫伤愿景打算的体制和结构，扫除变革过程中的坎坷。

06. 方针并当令夺取短期得手。

变革的疏导者需要当令夺取短期得手，匡助坚信变革后果，为变革的正确性提供讲授，以束缚饱读励东谈主心。

07. 镇定已有后果，深化变革。

在变革的末期，疏导者要提高那些约略施行变革方针的职工，改革与愿景打算不相相宜的体制、结构和政策。若是需要，诈骗新问题、新面貌或新论点使变革推动者再次激活变革过程。

08. 使新的责任办法轨制化。

变革扫尾后，组织需要设置一定的企业文化来相宜变革后果，说明新的责任步履或责任办法与组织得胜的相关，培养职工与管理者共同的价值不雅，鼓舞变革后果的深东谈主。

在《变革之心》 ( The Heart of Change ) 一书中，科特对这八个材干进行了进一步的解释。

在他看来，这些材干的中枢等于改革组织成员的步履，这亦然一个组织想要取得变革得胜的基础与关节。要想使东谈主们的步履发生改革，与其用感性分析来改革其想法，不如用目睹来改革其感受。基于这少许，科特看法用"目睹→感受→变革"的变革形势来代替传统的"分析→想考→变革"的变革形势。具体来说，这种新的形势等于指通过一些戏剧性的、令东谈主牢记的场景让成员发现并意志到组织内存在的问题，进而引发其进攻感，使其接受四肢来支柱变革。

但在变革的过程中，有两条终点要紧的训导需要得到怜爱：

第一条是变革的过程需要阅历一系列阶段，而这些阶段频频需要相当长的一段时刻来完成，跳过其中一些阶段，只会在速率上形成一种假象，临了毫不会出现令东谈主舒心的截止；

第二条是在变革的任何阶段中出现的关节特地，齐会形成废弃性的影响，继而谢绝变革，谈论之前通过贫窭远程而取得的后果。

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